Empresas familiares: sucessor = sucesso?

Por: Andrea Matarazzo

Nasci no seio de uma família de industriais e desde cedo tive contato com o mundo dos negócios. Um dos ensinamentos que aprendi com essa experiência é que a matemática das monarquias não se aplica às famílias que dirigem empresas. A lei exige divisão patrimonial entre herdeiros, agregados, cada um com idéias próprias de gestão. Realmente não é fácil conciliar tantas visões e interesses diferentes. A história dos fundadores da Fiesp, da qual meu tio-bisavô fez parte, é um retrato disso. Mas, sem discordar das premissas, sinto-me na obrigação de defender outro ponto de vista. Com base em exemplos do passado, é comum a análise de que as empresas familiares de hoje estão fadadas ao fracasso, caso não se profissionalizem. Ao contrário da maioria, acho que isso é um exagero. Para mim, existe muito espaço para as empresas familiares.

Em primeiro lugar, é importante entender o contexto em que as empresas familiares do século passado estavam inseridas. O século 20 experimentou uma seqüência ensandecida de eventos. Avanços tecnológicos, mudanças de processos produtivos, novos competidores, planos econômicos, tudo isto interferiu drasticamente no mundo dos negócios. Muitas empresas não acompanharam esse ritmo e faliram (familiares ou não). Além da conjuntura, a filosofia também era outra. Há 80 anos, os grandes empreendedores queriam que seus filhos iniciassem logo cedo no dia-a-dia da fábrica. De uma maneira geral, os herdeiros não tinham formação acadêmica nem preparo para tocar o negócio. Mas, se o diagnóstico está correto, transformar isso numa regra é um despropósito.

Grandes grupos no mundo, lucrativos e bem-sucedidos, funcionam dessa forma. Tome-se como exemplo o caso da Ford. A empresa do genial Henry Ford se profissionalizou na década de 70. Esse simples movimento, no entanto, não garantiu lucratividade. Hoje, dirigida por um descendente de Henry Ford, a companhia começa a dar sinais claros de recuperação. Ou a legendária casa Rothschild, há mais de 200 anos comandada pela família. Mesmo no Brasil encontramos inúmeros exemplos. Esse é o meu ponto. Um membro da família não pode tornar-se presidente de uma empresa só porque é membro da família. Mas, se ele tiver uma sólida base de conhecimentos, preparo e capacidade, não deve ser preterido por causa de seus laços de parentesco. Hoje, já é possível discernir entre um herdeiro e um sucessor. O herdeiro é todo membro da família. Ele não precisa envolver-se diretamente com o negócio, mas pode ocupar posições no conselho de administração. O sucessor é diferente. É um herdeiro que se prepara corretamente para esse papel. Se ele tiver as condições necessárias, por que não deve fazê-lo?